CURITIBA, PR (FOLHAPRESS) – A Uber informou nesta quarta-feira (2) que cortará cerca de 3.300 postos de trabalho, aproximadamente 10% de seu quadro de funcionários, em uma reestruturação destinada a eliminar níveis hierárquicos, consolidar equipes e reduzir custos.
Os cortes ocorrem após um ano difícil para as ações da Uber, que caíram quase 8% e tiveram desempenho inferior ao do índice S&P 500, em meio às preocupações dos investidores de que empresas de transporte por aplicativo com veículos autônomos, como a Waymo, possam ameaçar a participação dominante da Uber no mercado norte-americano.
A empresa tinha cerca de 34 mil funcionários em todo o mundo no fim do ano passado, segundo seu relatório anual.
As demissões seriam as maiores da Uber desde maio de 2020, quando a empresa cortou cerca de 6.700 postos de trabalho, ou quase um quarto de seu quadro de funcionários, após as restrições impostas pela pandemia derrubarem a demanda pelos serviços de transporte por aplicativo.
As medidas foram anunciadas por meio de um comunicado interno aos funcionários assinado por Dara Khosrowshahi, CEO da Uber.
Leia abaixo o comunicado na íntegra, dilvulgado primeiro pela Bloomberg News.
“Pessoal,
Hoje, estamos fazendo uma série de mudanças organizacionais significativas em toda a Uber. Estamos eliminando níveis hierárquicos, simplificando as estruturas das equipes, aprimorando nossa estratégia global de localização e direcionando nossas pessoas e nossos investimentos para as maiores oportunidades que temos pela frente. Como resultado, reduziremos o tamanho da nossa equipe em cerca de 10%. Todas as pessoas cujos cargos foram afetados já foram notificadas, exceto nos países em que seguiremos o processo local exigido.
Não foi uma decisão que tomamos de forma leviana, pois ela terá um impacto real sobre colegas e amigos que trabalharam muito pela Uber. É importante dizer que essas mudanças dizem respeito à maneira como estamos organizados e ao que estamos priorizando, e não às contribuições de cada pessoa para a Uber, que sempre valorizamos.
Tenho certeza de que vocês estão se perguntando: “Por quê, e por que agora?”, especialmente porque nossos negócios estão apresentando um desempenho tão bom. Ao longo dos últimos cinco anos ou mais, a Uber cresceu em várias ordens de grandeza, com nossa receita quase triplicando. Criamos novos produtos, expandimos para novos negócios, alcançamos mais consumidores, apoiamos mais pessoas que geram renda por meio da plataforma e nos tornamos uma empresa muito maior e mais sólida. Mas esse crescimento também trouxe complexidade: mais níveis hierárquicos, mais coordenação, responsabilidades mais fragmentadas e, em alguns casos, estruturas que faziam sentido quando os negócios eram menores, mas que já não funcionam bem na nossa escala atual.
A oportunidade que temos daqui para a frente é enorme: podemos levar a Uber a centenas de milhões de pessoas a mais; investir ainda mais em motoristas, entregadores e comerciantes; inovar em nossos principais negócios e construir o futuro da mobilidade autônoma.
Para fazer tudo isso, precisamos tomar decisões conscientes sobre onde alocamos nossas pessoas, nosso tempo e nosso capital.
As mudanças que estamos fazendo hoje foram concebidas com dois objetivos: tornar a Uber mais simples e ágil e criar mais capacidade para investir em nosso futuro. Uma organização mais enxuta significará responsabilidades mais claras, decisões mais rápidas e mais tempo dedicado à construção, em vez de à coordenação. Também gerará economias que pretendemos reinvestir em crescimento, inovação e nas competências que serão mais importantes nos próximos anos.
Como líderes, cabe a nós tomar essas decisões difíceis e dar a vocês transparência sobre nosso raciocínio e nosso processo decisório. Eis o que estamos fazendo e por quê:
– Saúde organizacional: nas pesquisas Pulse e em conversas com muitos de vocês, ouvimos que uma parcela excessiva do trabalho exige coordenação entre equipes, que os debates se prolongam demais e que não está claro quem tem o poder de decisão. Tenho certeza de que muitos sentem que passam tempo demais buscando “alinhamento”, em vez de criar, lançar ou atender clientes. Para melhorar isso, reduzimos principalmente os cargos voltados à coordenação e esclarecemos o escopo dos cargos de coordenação que permanecem. Também reduzimos o número de níveis gerenciais, ampliando o escopo de atuação dos gestores, especialmente onde havia “microequipes” com apenas um ou dois subordinados diretos. No total, reduzimos em 20% o número de funcionários que estão a sete ou mais níveis de distância do CEO e em quase 50% o número de microequipes. O resultado é um organograma mais simples, voltado mais à construção do que à gestão.
– Simplificação das equipes: reunimos equipes nos casos em que a fragmentação estava gerando duplicidade e tornando as decisões mais lentas. O exemplo mais significativo é a decisão de Mac de unir nossas três atuais equipes de Operações de Delivery -Restaurantes, Varejo e Direct- em equipes com uma única linha de responsabilidade nos níveis global, regional e nacional. Operar esses três negócios separadamente fazia sentido no início, mas essa estrutura já não atende às nossas necessidades na escala atual. Reunir as demonstrações de resultados sob responsáveis únicos reduzirá sobreposições, esclarecerá a prestação de contas e permitirá que os gerentes-gerais aloquem capital de forma mais eficiente e eficaz, de acordo com suas prioridades estratégicas. Outro exemplo: em Tecnologia, estamos unindo nossas equipes de Engenharia e Ciência de Serviços Centrais, espelhando a estrutura que já temos em Mobilidade e Delivery.
– Estratégia de localização: os benefícios de estarmos juntos, colaborarmos presencialmente e resolvermos problemas como equipe estão mais claros do que nunca no mundo pós-Covid. Com isso em mente, estamos estabelecendo princípios mais claros sobre onde os cargos e as equipes devem estar localizados, com o objetivo de concentrá-los em um número menor de polos estratégicos. As equipes globais ficarão concentradas em nossos maiores polos globais, Nova York e São Francisco; as equipes regionais, nos polos regionais designados; as equipes locais, nos polos nacionais; e as equipes de tecnologia, nos polos tecnológicos. Sempre que possível, priorizaremos que gestores e suas equipes trabalhem no mesmo local, especialmente no caso de profissionais em início de carreira. Também estamos pedindo à grande maioria dos funcionários remotos que passe a trabalhar em um escritório e, daqui para a frente, apenas cerca de 1% dos funcionários trabalhará remotamente. Continuaremos ainda a reforçar o cumprimento de nossa política de trabalho híbrido, que exige três dias por semana no escritório. Vocês podem ler mais sobre nossa estratégia de localização aqui.
– Sei que são muitas mudanças, mas decidimos que seria melhor fazer uma grande transformação de uma só vez, em vez de várias pequenas. Também sabemos que mudanças organizacionais podem causar enormes distrações, e nosso trabalho é criar um ambiente que permita a vocês manter o foco e fazer seu melhor trabalho. Agora que essas decisões foram tomadas, nosso foco está no futuro.
Temos um impulso extraordinário, uma capacidade financeira significativa e oportunidades diante de nós maiores do que em qualquer outro momento desde que entrei na empresa. As decisões que estamos tomando hoje são difíceis, mas nos ajudarão a construir uma Uber ainda mais forte para os próximos anos.
Vocês podem ler mais sobre as mudanças em toda a empresa aqui. Leiam também atentamente as informações específicas de acompanhamento que receberão de seus líderes sobre o que isso significa para suas equipes, para que todos possamos continuar construindo juntos.
Sigamos em frente,
Dara”
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